Le cadre TDII : comment les institutions transforment les preuves en décisions

01L'intelligence institutionnelle est une capacité, pas une fonctionnalité

L'Institutional Intelligence™ est la capacité d'une organisation à transformer des preuves opérationnelles en décisions fiables, par la gouvernance, la responsabilité et l'apprentissage continu.

Cette expression n'est utile que si elle nomme quelque chose que les institutions ne possèdent pas déjà. La plupart des institutions présentent cinq propriétés voisines mais plus faibles : elles ont des documents de stratégie, elles achètent de la technologie, elles conservent des dossiers de personnel, elles produisent des rapports et elles mesurent parfois des livrables. Aucune de ces propriétés n'équivaut à la capacité d'améliorer ses décisions au fil du temps, de manière gouvernée et reproductible. Une institution peut réunir les cinq et continuer à commettre la même erreur évitable sous trois administrations successives, parce que rien dans cette liste ne ferme la boucle entre une décision et ce qui en a été appris.

02Le principe directeur : la gouvernance avant l'échelle

Établissez les règles de preuve, la propriété et les critères de passage à l'échelle avant de vous étendre. Il ne s'agit pas d'une préférence pour la prudence plutôt que la vitesse. C'est la condition minimale pour qu'une initiative numérique survive à la rotation des dirigeants, au changement de prestataire et à l'expiration du financement : les trois forces qui mettent fin à la plupart des initiatives technologiques du secteur public, indépendamment de la performance de la technologie. Une échelle posée sur une gouvernance défaillante ne produit pas de capacité. Elle produit un passif de plus grande taille.

03La pensée projet face à la pensée institutionnelle

Tout dirigeant qui a piloté une initiative numérique s'est trouvé dans une réunion où ces deux états d'esprit étaient présents, se parlant sans se comprendre.

La pensée projet demande si le système a été livré. La pensée institutionnelle demande si l'institution s'est améliorée. La pensée projet mesure des livrables : le tableau de bord a-t-il été lancé dans les délais. La pensée institutionnelle mesure des résultats : les décisions prises à l'aide de ce tableau de bord se sont-elles améliorées. La pensée projet considère l'achèvement du pilote comme un succès. La pensée institutionnelle considère l'adoption durable comme un succès, des mois après la fin du contrat du prestataire.

La version la plus tranchante de ce basculement tient en une ligne : la gouvernance est une case à cocher, contre la gouvernance est le modèle opérationnel. Tout le reste découle du côté de cette ligne où une institution opère réellement, quel que soit le côté que ses documents de politique revendiquent.

04Le cycle TDII

Le cadre d'intelligence institutionnelle Think Delus est une boucle fermée à sept étapes. Sauter l'une d'elles, c'est ainsi que les institutions se retrouvent avec des tableaux de bord coûteux et aucune amélioration de la qualité de leurs décisions.

051. Le problème institutionnel

Définissez la décision que l'institution doit prendre, non le système qu'elle veut construire. Un appel d'offres qui précise la capacité de serveurs avant de préciser quelle décision s'améliore part du mauvais bout.

062. La preuve

Collectez, structurez et vérifiez les données opérationnelles avec une traçabilité complète. Si un chiffre ne peut pas être rattaché à sa source, à sa méthode de collecte et à chaque transformation qu'il a subie, ce n'est pas une preuve. C'est une décoration qui ressemble à une preuve.

073. La décision

Prenez la décision sur la base des preuves, non de l'intuition ou de la hiérarchie institutionnelle. Cela semble évident dit ainsi, et c'est systématiquement contourné sous la pression des délais, lorsque la décision est prise d'abord et que les preuves sont rassemblées ensuite pour la justifier.

084. Le pilote

Testez la décision dans un environnement délimité, avec des critères de passage à l'échelle définis avant le début du pilote, et non négociés après l'arrivée des résultats. Un pilote sans critères préalablement convenus de succès, de poursuite ou d'arrêt n'est pas un test. C'est une démonstration en attente d'un verdict que personne n'avait engagé à l'avance.

095. L'institutionnalisation

Ancrez la capacité dans la politique, le budget, les effectifs et les opérations quotidiennes. C'est l'étape que la plupart des initiatives numériques n'atteignent jamais, parce qu'elle exige des engagements institutionnels (propriété nommée, lignes budgétaires, plans de dotation) plus difficiles à obtenir qu'un budget de pilote et rarement aussi enthousiasmants à annoncer.

106. La mesure

Auditez les résultats, pas seulement les livrables. La décision s'est-elle améliorée par rapport à la situation qu'elle a remplacée ? Cette question est plus difficile à trancher que celle de savoir si le système fonctionne techniquement, et c'est la question qui compte vraiment.

117. L'apprentissage continu

Réinjectez la mesure dans les preuves. Mettez à jour les modèles, les hypothèses et les seuils sur lesquels reposera la prochaine décision.

12La ligne que la plupart des institutions ne tracent jamais

La flèche qui va de l'apprentissage continu vers les preuves est la ligne la plus importante de ce cadre, et c'est la seule que la plupart des institutions ne tracent jamais. Sans elle, le cycle n'est pas une boucle ; c'est une liste de six étapes séquentielles qui s'achèvent avec le dépôt du rapport de pilote. Les institutions n'apprennent que si elles mesurent, et elles ne s'améliorent que si cette mesure alimente la base de preuves sur laquelle reposera la décision suivante. Cette flèche de rétroaction, c'est la différence entre la mémoire institutionnelle et l'intelligence institutionnelle.